بدون شک ژاپن شدن آرزوی بسیاری از کشورهای دنیا است. ژاپنی که در گردش روزگار بلا نیز کم ندیده است، هم اکنون دومین اقتصاد توسعه یافته دنیا و سومین تولید ناخالص داخلی را در بین کشورهای دنیا دارد. این ژاپن قصه ما نماد هایی در گوشه و کنار دنیا و در جلو چشمان ما دارد که هر روز آن ها را می بینیم، به حال خودمان غبطه می خوریم، دوست داریم شبیه آن ها کار کنیم و تولید داشته باشیم: “تویوتا”

در سال 1926 میلادی ساکیشی تویودا، ملقب به پادشاه مخترعان ژاپنی، چند ماشین نساجی و ریسندگی اختراع کرد و صنایع نساجی تویوتا را تاسیس نمود. درست یازده سال بعد از آن جانشین بر حق ساکیشی، پسر بزرگ او، کیشیرو تویودا که فارغ التحصیل مهندسی مکانیک از دانشگاه توکیو و عاشق خودروسازی بود، یک خط تولید اتومبیل را در یکی از سالن های تویوتا راه اندازی و تویوتا ای ای ( تصویر زیر، Toyota AA) را تولید کرد. هر چند برخی منابع Toyota AA را اولین خودروی تجاری تویوتا نمی دانند و در حقیقت به دلیل جنگ های جهانی و فشار ارتش ژاپن بر تویوتا، اولین خودروی تجاری تویوتا یک کامیون بوده است.

اما از تاریخچه مفصل تویوتا که بگذریم، اصول مدیریتی نوینی در سراسر سیر توسعه این کمپانی معظم به چشم می خورد که در این مقاله نگاهی به آن ها خواهیم کرد و امروزه این اصول به نام تولید ناب تویوتا، Toyota Lean Production، شناخته می شوند.

کیشرو اولین مدیر عامل تویوتا در بخش خودرو سازی، و در حقیقت تویوتای کنونی بود که در سال 1937 میلادی به محض تاسیس شرکت جدید، سیستم مدیریتی نوینی را در فرایندهای تولیدی آن به کار گرفت. کیشرو حذف تمامی اتلافات را از فرایند تولید به عنوان مقدس ترین هدف در نظر گرفت و تمامی اقدامات بعدی خود را معطوف به این هدف قرار داد. در واقع تویوتا یک شرکت خودروسازی معمولی نیست و از همان آغاز راه اندازی، اصول و مبانی بکر مدیریتی در فرایندهای آن به کار گرفته شده است. در ادامه مهمترین اقدامات کیشرو و دیگر مدیران تویوتا را خواهیم دید.

به عنوان اولین قدم در سال 1938 میلادی کیشرو سیستم JIT را در تولید به کار گرفت. JIT مخفف عبارت Just In Time است و در این سیستم هیچ موجودی مواد اولیه خریداری نمی شود و هیچ محصولی ساخته نمی شود، مگر هنگامی که ضرورت ایجاب کند. این سیستم اساسا بر کاهش هزینه ها از طریق حذف موجودی های انبار تمرکز دارد. دو سال بعد موسسه تحقیقاتی تویوتا افتتاح شد، سال 1951 میلادی سیستم پیشنهاد ایده های خلاق تویوتا فعال شد، در 1973 میلادی مرکز طراحی و سال بعد مرکز آموزش تویوتا توسط کیشرو بنیان نهاده شد. تمامی این اتفاقات نوید یک شرکت خودروسازی پیشرو را می داد که هم اکنون به واقعیت پیوسته است. پس از مرگ کیشرو پسر او به همراه پسر عمویش توانستند راه کیشرو را ادامه دهند و تحولات زیر را به کمک کارکنان زبده خود ایجاد کنند:

جی دو کا: جی دو کا به معنای توقف تولید در صورت ایجاد کوچکترین مشکل است. به این ترتیب هیچوقت تولید ناقص به مراحل بعدی تولید وارد نمی شود.

کایزن: کایزن یا بهبود مستمر که در اندیشه های پدر کیشرو نیز دیده می شد به معنی بهبود مستمر در فرایندهای تولید به منظور حذف اتلافات است.

کانبان: مبدع سیستم کانبان انوتایشی، مهندس جوان تویوتا در حدود سال های 1940 میلادی است. کانبان در لغت به معنای کارت و بلیط است. تویوتا به کمک کانبان به خوبی جریان تولید و موجودی کالاهای خود را کنترل می کند.

المان های اصلی تولید ناب در بالا توضیح داده شدند و در بخش های بعدی نیز مورد بررسی قرار خواهند گرفت. امروزه المان های دیگری نیز به مجموعه روش های تولید ناب اضافه شده است که در بخش بعدی با آن ها آشنا خواهیم شد.

اگر اهداف غیر حرفه ای، غیر اخلاقی و نامشروع، مانند فرار مالیاتی، پولشویی، اخذ تسهیلات و … را در نظر نگیریم و فضای تجارت و کسب و کار را مدینه فاضله فرض کنیم، می توان گفت مهمترین مزیت و هدف از ایجاد هلدینگ ها و قرار گرفتن چند شرکت در یک هلدینگ، نگاه کلان به فعالیت شرکت ها، تسهیم هوشمند و هدفمند منابع، نگاه سیستمی و استراتژیک به اهداف شرکت های موجود در هلدینگ است. این بخش در مورد ویژگی های هلدینگ ها و تفاوت آن ها با دیگر ساختار ها صحبت خواهد کرد.

تاریخچه پیدایش شرکت های هلدینگ به گسترش شرکت های سرمایه گذاری بر می گردد. شرکت های سرمایه گذاری با آنالیز محیط کسب و کار به دنبال خرید سهام شرکت های مختلف به منظور کسب سود بیشتر و ایجاد سبد سرمایه گذاری با ریسک متعادل هستند. اما هدف هلدینگ ها از خرید سهام شرکت ها، یا تاسیس شرکت های جدید، علاوه بر کسب سود، مشارکت در امور مدیریتی شرکت ها نیز می باشد. این نکته مهمترین تمایز ساختارهای هلدینگی در مقایسه با سایر ساختارهای مدیریتی چند شرکتی است. هلدینگ ها با تبیین استراتژی عملکرد شرکت های زیر نظر خود، به توسعه صنعتی نیز نیم نگاهی دارند و تلاش می کنند با اختصاص منابع بهینه به شرکت ها زنجیره ارزش محصولات مختلف را کامل کنند.

یکی دیگر از مهمترین اهداف تاسیس هلدینگ ها متمرکز کردن بخش های مشترک شرکت های زیر نظر یک بدنه ستادی است. برای مثال واحدهایی مانند فناوری اطلاعات، پشتیبانی و تدارکات، بخش هایی از واحد مالی و تولید و … می توانند به صورت متمرکز در یک محل به چندین شرکت از یک گروه سرویس دهی کنند. حتی امروزه هلدینگ های بزرگ به منظور جلوگیری از موازی کاری و استفاده از تجارب مشترک موجود در شرکت های زیر نظر خود، برخی از واحدهای تخصصی مانند بازرگانی خرید را نیز به صورت مشترک برای چندین شرکت در نظر می گیرند و در واقع یک شرکت حرفه ای و کاملا تخصصی در زمینه تامین عهده دار خرید تمامی کالاهای مورد نیاز شرکت های هلدینگ می شود.

لازم به ذکر است که با ایجاد تنوع در فعالیت های یک شرکت، آن شرکت لزوما به هلدینگ تبدیل نمی شود. در چنین حالت هایی به منظور ایجاد چابکی در پروژه های جدید، پروژه ها در قالب شرکت هایی با شخصیت حقوقی مستقل از شرکت مادر اجرا می شوند و مقدمه ای برای ایجاد هلدینگ فراهم می شود. امروزه هلدینگ های مدیریتی نیز توسعه پیدا کرده اند. رسالت اصلی این هلدینگ ها خرید شرکت هایی است که با مشکلات اجرایی و مدیریتی روزمره خود دست و پنجه نرم می کنند و به دلایل مختلف نتوانسته اند جایگاه مناسبی در فضای کسب و کار پیدا کنند. در چنین حالت هایی هلدینگ های مدیریتی با خرید سهام این شرکت ها، دست به اصلاحات گسترده مدیریتی و ساختاری می زنند و با رونق گرفتن شرکت مذکور، مجددا سهام آن را واگذار می کنند.

در حقیقت می توان گفت هلدینگ شدن یک الزام برای مجموعه فعالیت های تجاری متفاوتی است که انجام آن ها در یک شرکت، چابکی سیستم را از بین می برد و هر یک از فعالیت ها به استراتژی های کسب و کار متفاوتی نیاز دارند.

نسل های مختلف انقلاب صنعتی را در مقاله ای که قبلا مطرح شد، معرفی کردیم و برای مطالعه آن می توانید به لینک زیر مراجعه کنید.

نسل های مختلف انقلاب صنعتی

به کمک انقلاب های صنعتی مختلف شاید تعداد، تنوع و کیفیت کالاهای موجود در زندگی روزمره ما بهبود یافت، فناوری های کارآمد فعالیت های ما را تسهیل کردند و در نهایت کیفیت زندگی ما ارتقاء پیدا کرد. تا اینجا از وقوع انقلاب های صنعتی خرسند به نظر می آییم. اما این مطلب دو واقعه مختلف را ابتدا شرح می دهد و در جمع بندی یک پیش بینی ارائه می شود که به نظر در حال وقوع نیز می باشد.

واقعه اول مربوط به استرالیا است، در حقیقت حدود 2 ماه است بیش از 6 میلیون هکتار از جنگل های استرالیا در حال سوختن است. تخمین ها نشان می دهد بیش از 1 میلیارد حیوان از بین رفته اند ( این متن در نیمه دی ماه 1398 نوشته شده است) و این آتش سوزی به بیش از 6 ایالت این کشور سرایت کرده است. گرمای بیش از حد و تغییرات اقلیمی مهمترین دلیل این آتش سوزی ها هستند، فارغ از جریان های بلند مدتی که این تغییرات اقلیمی را به وجود آورده اند و در این نوشتار محلی برای توضیح آن ها نیست، شاید گوشه ای از فعالیت های صنعتی ما، انقلاب های صنعتی و آثار فعالیت های این انقلاب ها منجر به این تغییرات اقلیمی شده باشد و گازهای گلخانه ای ناشی از این فعالیت ها مسئول بخش زیادی از این دست تغییرات هستند.

در واقعه دوم تجربه حضور بسیاری از متخصصین یک صنعت را در یک نمایشگاه بین المللی و آن هم نمایشگاهی از جنس فناوری های نوآورانه مطرح خواهیم کرد. نمایشگاه K که هر سه سال در کشور آلمان برگزار می شود، محفلی برای به نمایش گذاشتن آخرین فناوری های تجاری شده یا در حال تجاری سازی در حوزه پلیمرها است. این نمایشگاه در آخرین دوره خود، K 2019، که حدود 4 ماه پیش برگزار شد، به اذعان بسیاری از بازدیدکنندگان حرف جدیدی در زمینه نوآوری نداشت. این نکته در حالی است که خواستگاه این نمایشگاه ارائه آخرین دستاوردهای حوزه پلیمرها است و اصلا به همین دلیل است که هر سه سال و آن هم در قلب نوآوری دنیا، آلمان، برگزار می شود. یک نکته دیگر نیز به این مطلب اضافه کنیم، حدود 8 سال است در نسل چهارم انقلاب صنعتی هستیم و پیام این انقلاب صنعتی فقط نوآوری است! اما در گوشه و کنار نمایشگاه K 2019 شعارهایی با مضمون اقتصاد چرخشی یا دوار دیده می شد و هویت نمایشگاه را می شد در بازیافت که محور اصلی اقتصاد چرخشی است، دید. اما چرا این اتفاق افتاده است؟

شاید بتوان گفت دنیای فعلی دیگر به نوآوری خاص و ویژه ای نیاز ندارد. یا به عبارت دیگر آنقدر در نوآوری و لانچ کردن محصولات جدید، بهره وری و تولید اغراق کرده ایم که از محیط زیست و تاثیرات این فعالیت هایمان بر آن غافل شده ایم. این روزها کنترل تولید گازهای گلخانه ای، استفاده از سوخت های فسیلی، جمع آوری پسماندهای پلاستیکی از منابع آبی و خاکی و مسائلی از این دست به دغدغه اول سیاستگذاران بخش صنعت شده است. شاید دیگر بتوان گفت به انقلاب صنعتی پنجمی نیاز داریم تا به کمک آن محیط زیست خود را احیا کنیم و کره زمین را دوباره محلی امن برای زندگی و حیات انسان ها و دیگر جانداران تبدیل کنیم. شاید رسوخ انرژی های پاک و تولید سبز در انقلاب صنعتی پنجم بتواند این کره خاکی را از پدیده هایی چون افزایش دما، گازهای گلخانه ای، ریزگردها، طوفان و مه دودها نجات دهد و رشد پایدار را (Sustainable Development) برای نسل های آینده ما رقم بزند.

بنیان گذاران علم مدیریت از ابتدای پیدایش این علم توسط آقای تیلور تا دهه نود میلادی، سعی داشتند توانایی برنامه ریزی و کنترل آن را در مدیران ایجاد کنند. این مسئله تا جایی پیشرفت که مدیران آنقدر در برنامه ریزی و کنترل مسائل جاری سازمان عمیق شدند که فراموش کردند رهبری سازمان یکی از حساس ترین کارهای موجود در سازمان است. در حقیقت فرض تمامی آموزه های مدیریتی بر این نکته استوار بود که مدیر می داند سمت و سوی برنامه ها چیست، اما سرعت بالای تغییرات عصر حاضر، اثبات کرد آموزش مدیران به روش های سنتی پاسخ جامعی برای سازمان های پیشرو در عصر فعلی نیست.

مدیر ترجمه شده عبارت انگلیسی Management و رهبری ترجمه شده Leadership است و نکته مهم این است که در سازمان های خود بین این دو مهم تفاوت قائل شویم. برنامه ریزی و کنترل برنامه ها اگر وظیفه یک مدیر به شمار آید، مسئولیت موفقیت تیم و سازمان وظیفه اصلی رهبر است. رهبر در جزئیات برنامه ریزی ها، کنترل و طرح برنامه – بودجه آن ها وارد نمی شود، اما تمام تلاش خود را به کار می گیرد تا همه بخش های سازمان با انرژی و انگیزه کافی در مسیری منطبق بر استراتژی های صحیح سازمان رو به جلو قدم بردارند. امروزه ثابت شده است که تنها رهبری همدلانه و مبتنی بر اعتماد، سودآورترین راه برای اداره یک سازمان است. ادامه این نوشتار چهار تفاوت اصلی یک مدیر را در برابر یک رهبر معرفی می کند.

ماموریت

علم مدیریت سنتی هر یک از کارمندان را مانند یک بخش از ماشین تولید می داند، یعنی مدیران سنتی کارمندان خود را بر اساس انجام یک وظیفه تکراری استخدام می کنند و فرایندهای تولید کالا و ارائه خدمات خود را به نوعی طراحی می کنند که هر یک از پرسنل قابل جایگزینی باشند. اما در مقابل یک رهبر فعالیت های کاری را به صورت یک ماموریت تعریف می کند و یک تیم این ماموریت را انجام، و برای ماموریت بعدی آماده می شوند. خلاقیت بخشی از اعضای تیمی است که ماموریت را انجام می دهند.

خودآگاهی

سیستم های دستور – کنترل ارتباط میان مدیران و کارمندان را مشخص می کند، اما می توان گفت یک رهبر به اندازه ای به همکاران خود اعتماد دارد که آن ها را آینه خود می داند و همواره به کمک بازخوردهای آن ها سعی در اصلاح شخصیت خود و همچنین فرایندهای کاری سازمان دارد.

اعتماد و ریسک

مدیران سنتی معمولا کمتر دچار ریسک می شوند. چرا که تنها در حیطه هایی وارد فعالیت می شوند که قدرت کافی برای اداره امور را دارند. اما رهبران کسب و کار دائما در فضای ریسک قرار دارند. یک رهبر در موقعیت های مختلف اعتماد می کند و ریسک این اعتماد را می پذیرد. رهبران معتقدند بدون اعتماد و پذیرش ریسک این اعتماد، چیزی کسب نخواهند کرد.

یادگیری مضاعف

رهبران کسب و کار سعی در اعتماد سازی در تیم خود دارند، چرا که به خوبی می دانند اگر اعضای تیم به رهبر خود اعتماد داشته باشند، می توانند خلاق و ایده پرداز باشند و در اینصورت فرایند یادگیری کارکنان از رهبر و رهبر از کارکنان فعال می شود. در حقیقت یک رهبر با ایجاد بستر ایده پردازی و خلاقیت برای تمامی اعضای سازمان به یادگیری خود نیز کمک می کند و در چنین فضایی کارکنان نگرانی بابت اشتراک ایده و دانش خود ندارند.